Hot line : Ligne chaude, même quand le propos n'est pas cochon (on se moque d'ailleurs de savoir si le type au bout du fil est mignon ou s'il cherche à nous appater deux fois).
Exemple : cette vidéo capturée chez Les Naid (site parodique mis en ligne par Club-Internet).
PS : pour découvrir les coulisses d'un call-center, voir aussi cette vidéo (matériel requis : une bonne liaison haut débit et douze minutes devant soi).
- Alors, Professeur Paddock, pour commencer, une question simple : existe-t-il un management efficace ?
- Hu, hue, hu. Tout à fait, tout à fait. C'est en effet trrrès important de dresser un tableau complet, n'spa. Alors, au départ, sihouhoulez, c'est un sujet qui désarçonne. Pendant de Troie ans, je me suis attelé à bien définir ce longchamp d'études. Pour tout vous dire, c'est même devenu un peu mon dada. Et finalement, il me semble que le manège-menthe est vraiment un remède efficace dans beaucoup de situations.
- Ah ? Lesquelles ?
- Eh bien, prenez le cas d'un manadjeur. Son objectif est de faire en sorte, comment dirais-je ? - qu'il y en équin qui soit le chef pendant que les autres cravachent. En même temps, s'il fait cavalier seul et que ça se voit trot, les autres vont lâcher la bride, faire la bombe ou passer leur temps à s'ongulé. Et quand on s'en mors les doigts, c'est déjà trop tard. Alors, alors : que peut-il faire ? Eh bien, à mon avis deux choses : recruter un coche, sulky il peut s'appuyer, et surtout faire appel à des stagiaires pour trouver un poulain qui l'aidera. Et là, hop, dès qu'il y a un truc à faire, le chef licol. Ça permet d'être sûr que le boulot est fait quand vous tournez l'étalon.
- C'est un peu tiré par les chevaux, non ?
- J'opine et d'ailleurs, jument tirée si je disais le contraire. C'est pour cela que je panse que le recrutement est essentiel. Quand vous êtes recruteur, vous recevez d'écurie culum-vitae, n'spa ? Il faut bien l'étrier, non ? Eh bien, c'est là qu'il ne faut pas léser quarté à la légère. En clair, il faut au moins en garder trente pur sang pour un entretien et, en bout de course, en sélectionner deux ou trois parmi ceux qui vous bottent le plus. Vous les laisser se tailler des croupières pendant quelques semaines de stage et vous gardez celui ou selle qui est le moins tire au flanc. C'est pourquoi, comme je dis toujours : le manège-menthe, c'est aussi facile à fer qu'haras conté.
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Après avoir mis en valeur de nouveaux métiers dans le monde des affaires, il est temps d'examiner les nouvelles tendances des compétences recherchées "en interne". En effet, chacun d'entre nous peut avoir besoin, au quotidien, de ces collègues de talent. Leur force : être parfaitement irremplaçables dans l'art d'être parfaitement remplaçables au pied levé. Et réciproquement.
Eric Legourin est collègue vendrediste. Vêtu de son plus bel ensemble cajuole (jeans de marque, chemisette à manches courtes et chaussures bateau), il met à profit les veilles de week-end pour alimenter les discussions en propos badins et décontractés sur la météo à venir, les programmes télé ainsi que les ventes de voitures d'occasion de la marque Audi. Soucieux de voir ses collègues libérés un peu plus tôt, il est aussi chargé de bloquer le photocopieur juste après le départ du technicien de maintenance, de faire un relevé des circonstances méritant l'organisation d'un pot vers 15 heures, de dénicher des blogs, blagues et films à forwarder à tout son carnet d'adresses afin de parfaitement saturer la bande passante du réseau. Sa mission consiste enfin à trouver des formules enjouées pour célébrer la fin de semaine comme "à lundi pour les raviolis" ou encore "allez, fais pas trop de folies de ton corps avec Gérard'".
Patricia Barnabé est rendévoulogiste. Elle est susceptible à tout moment de la réunion de demander à ce qu'une prochaine date soit fixée. Dotée d'un index droit lui même muni d'un ongle verni, elle tourne frénétiquement les pages de son Filofax pour trouver un rendez-vous sachant qu'elle ne peut pas avant le 28 ni après le 4, ce qui nous laisse le lundi et le mardi sauf l'après-midi car elle a un rendez-vous avec Roland Givier pour le reporting. L'idéal est de trouver un créneau lundi matin. Disons vers 9 heures. La réponse la plus appropriée est "OK, je le note et je t'envoie un mail pour confirmer" sous peine de provoquer une crise d'apoplexie asthmatiforme ou d'engendrer des reflets violacés ici et là.
Alain Mangin est donneur de moments. Ses collègues le sollicitent lorsqu'il faut par exemple, arrêter les conneries à un moment donné ou définir une vraie politique commerciale, à un moment donné. Encore une fois : si, à un moment donné, personne n'est d'accord, il peut intervenir pour donner un autre moment où il faudra bien se poser la question plutôt que de faire semblant que tout va bien avec l'affaire Blanquard alors que tout le monde sait bien qu'à un moment donné, ça va finir par péter. Dans cet exemple, Alain Mangin est susceptible d'intervenir à de nombreuses reprises, à des moments donnés qu'il décide tout seul.
Christian Grondaut, avec un t, je sais, est un collè... Comment ça, pas "au" c'est avec un "o" ? Ah, OK. Christian GrandauOt, disais-je est un coll... Oui, regarde : gé, ère, a, ène, dé, o, té. Oui, ça va, c'est bon, je l'ai rayé le a-u. C'est lisible, là. Quoi, à côté ? Tu veux que je le réécrive à côté ? Ok. Bon Christophe Gran... Eh merde, pourquoi j'écris Christophe, je le sais bien que tu t'appelles Christian, quand même, depuis le temps. Alors Christophe Gran Chris-ti-an Gron-daut, là, ça te va, là ? C'est bon ? De rien. Christian Grondaut, disais-je, est un collègue sympa mais il est quand même un peu pinailleur. Nan, le prends pas mal, Christian, c'est vrai, quoi.
Une fois n'est pas coutume : un billet pour saluer le talent de mon copain Damien Glez, dessinateur, installé à Ouaga et qui a fondé là-bas le premier journal satirique burkinabé il y a une schtrouphzaine d'années. Eh oui, cela ne nous... rajeunit pas ! Bonne visite !
Arbre de décision : Algorithme permettant de distinguer des groupes d'individus qui adoptent un comportement homogène. Par exemple, une étude généalogique des décisions prises au cours d'une série de codirs permet d'établir quelques parentés probantes entre les familles de managers.
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Matrice stratégique : Schéma coûteux livré sur powerpoint avec trois ou quatre cases et quelques flèches, astucieusement vendu comme un support conceptuel et méthodologique s'appuyant sur les best practices du consulting et destiné à implémenter les allocations de ressources afin d'optimiser les perspectives de cash-flows dans une dynamique de compétitivité globale.
Pour approfondir cette notion, bénéficiez des explications d'un grand gourou du consulting ferroviaire en cliquant sur la vidéo (merci à Culture Buzz pour l'info).
Notre service après-vente peut directement contacter la mother of your claïente : il vous suffit de laisser un commentary ci-under.
Stock-option : Bon d'achat échangeable contre un cadeau bonus. Permet, chez certains dirigeants, de blanchir le linge sale en famille.
Délit d'initié : Maladresse proverbiale qui se produit lorsque le portefeuille d'un homme averti en vaut deux.
Exercice d'application
Parmi les propositions ci-après, choisissez la moralité de cette fable contemporaine (qui s'inspire des informations parues sur lefigaro.fr)
Il était une fois un gentil dirigeant qui avait des stock-options. Il les vendit pour 2,5 millions d'euros (avant commission). Dans le même temps, ses enfants, Louis, Catherine et Marie, firent de même : chacun exerça 42.666 stock-options pour un prix moyen de 32,82 euros par titre. François Auque, un membre de la direction chargé du département Espace, en vendit, lui, pour plusieurs centaines de milliers d’euros, et Jean-Paul Gut, un membre de la direction chargé du marketing, de la stratégie et de l'international, passa deux ordres à quelques jours d'intervalle. Cinq jours plus tard, Stefan Zoller, directeur division défense du groupe, se sépara également d’une partie de ses stock-options. Trois mois passèrent. Par un malheureux hasard, l'entreprise dût alors informer les marchés financiers des lourds retards pris dans son programme industriel et le titre perdit 26% de sa valeur en une seule journée.
Moralité (hum)
1) C'est en Forgeard qu'on devient fort gênant
2) Tant va la cruche à l'Auque, à la fin c'est la crise
3) Il n'y a que le premier pas qui Gut
4) Noël en actions, paquet de biftons
5) Zoller qui roule amasse en douce
6) Le CAC sent toujours le hareng
7) Tel P.E.R, tel fisc
Moralité de la moralité : Qui prête à rire n'est jamais sûr d'être remboursé (Raymond Devos).
- Cher Jean-Pat. Vous avez été nommé à ce poste de conseiller stratégique en début d'année et vous allez publier un premier bilan des actions de votre service dans quelques jours. Quels résultats comptez-vous présenter au prochain codir ?
- Hun hun. Je crois en effet que ces résultats semestriels nous permettent d'envisager l'avenir avec enthousiasme et inventivité. Voyez-vous, quand une entreprise sait se créer des opportunités, elle peut plus facilement proposer des pistes de développement qui amènent nécessairement des projets toujours plus innovants dans le plus grand respect des valeurs de la responsabilité globale.
- Très bien. Mais, disons, concrètement ?
- Hun hun. Concrètement ? C'est effectivement toute la question. Permettez moi de dire d'abord que je partage pleinement cette préoccupation. Quand il s'agit d'assumer ses responsabilités, il vaut mieux être capable d'aller jusqu'au bout de ses idées. En un sens, promouvoir une nouvelle vision exige, pour chacun de nous, une capacité à savoir s'approprier les éléments de la situation pour provoquer des changements utiles. Par exemple, si vous voulez relever le défi de la créativité, il est nécessaire, concrètement, de faire bouger les choses et de donner du sens à votre action. Sinon, vous restez à la surface et cela provoque des blocages.
- Oui, euh, mais cela veut dire quoi, en clair ?
- Hun hun. En clair ? Eh bien, dès lors que vous avez une vision de l'avenir qui vous pousse à imaginer des changements, vous devez savoir insuffler de nouvelles méthodes, définir des process innovants et surtout être réactif. Au moment de décider et de faire un pari sur l'avenir, il faut bien sûr garder présent à l'esprit l'ambition qui anime tout décideur qui souhaite faire évoluer ses projets dans le bon sens. Sans cela, il est impossible de penser différement et surtout d'agir autrement. Or, pour trouver des solutions différentes, il faut d'abord être en mesure d'inspirer une nouvelle vision, de nouvelles valeurs, si vous préférez.
- Et ces valeurs, alors, ce serait quoi, euh, concrètement ?
- Vous avez raison. Soyons clair et concret. Vous savez que tout développement passe par une volonté. Bien. Cette volonté est la clé de voûte du management du changement de nos organisations. Toute organisation qui perd de vue ses objectifs risque de rater les prochaines étapes de son plan d'action. Or, sans action, l'organisation s'atrophie, les volontés s'émoussent, il y a moins d'ambition. Donc moins de volonté. Vous voyez, la mécanique est implacable : il faut vraiment faire des efforts pour aller de l'avant et dépasser ces modèles du passé.
- Ah. Mais alors, euh, au quotidien, vous faites quoi ?
- Hun hun. Vous avez trouvé le mot juste : cette ambition doit être quotidienne. Ce doit même être une obsession. Comment ouvrir de nouveaux horizons si la démarche n'est pas d'abord inscrite dans une réflexion permanente ? Je vous le dis tout net : c'est impossible. Vraiment, ma conviction est qu'il faut savoir bousculer les idées établies, dissoudre les routines, repenser en permanence la stratégie en fonction des enjeux qui se font jour. Dès lors, et à cette condition, il devient possible d'élaborer une stratégie audacieuse et originale pour créer les conditions favorables de son développement.
- Nan, mais je veux dire, au quotidien, là, vous faites quoi, euh, dans votre bureau ?
- Hun hun. Vous posez en effet la question du coeur de métier. Que fait aujourd'hui un manager responsable ? Comment peut-il imaginer l'évolution des phénomènes, disons, pour faire simple, l'avenir de ses marchés et donc de ses activités de demain ? Comment va-t-il développer son chiffre d'affaires, partir à la conquête de nouveaux clients, satisfaire les intérêts de ses actionnaires ? Vous voyez : ce sont des questions très simples qui se posent à lui. Les choses sont souvent formidablement simples. Et mon métier - je dirais - c'est justement de faire en sorte qu'elles soient aussi simplement formidables.
- Nan, mais d'accord, mais, bon. Vous êtes payé à quoi foutre, vous et votre conseiller en communication, là ?
- Hun hun. Vous savez, mon cher Stéphane, il est commode de toujours poser la question du rendement à court terme. C'est une perspective malheureusement trop courante dans nos organisations. Une vision plus moderne et tout simplement "proactive" exige justement de savoir mettre les données en perspective et aussi en mouvement. Dès lors que la réflexion est bornée par des considérations contingentes, toute ambition stratégique se trouve réduite à l'expression d'une opérationalité banale, sinon triviale : du coup, l'entreprise ronronne et finit par gaspiller ses ressources. Avouez que ce serait tout de même un contresens dans le contexte actuel.
- Bon, c'est pas mal. Faudra juste reprendre ton topo sur la clé de voûte avec un diaporama un peu punchy. Un autre truc : faut que tu mettes un ou deux chiffres. En pourcents ou en dollars, tuwa, un truc qui fait réfléchir. Sinon, c'est bien : c'est concret, vivant, on suit bien ton message. Pour ma facture, on fait comme d'hab ?
Entretien annuel : Nettoyage de printemps pour mettre de l'ordre dans ses objectifs vis-à-vis du n+1. Il existe trois grandes postures pour éviter que cela ne tourne au dégraissage d'effectifs.
1) Le cirage de pompes
Votre patron est un dur à cuir et vous avez peur qu'il semelle trop de vos affaires. Quelques jours avant votre entretien, mettez-vous en cheville avec un collègue de votre service. Sa mission : vous passer la brosse à reluire dès que vous tournez les talons. Le jour de l'entretien, vous devrez à votre tour le présenter comme une grosse pointure de la boîte qui ne se plante jamais.
2) L'usine à gaz
Pour réussir un entretien à 360°, mettez beaucoup de chaleur dans vos échanges. Un tuyau : si on vous fait monter la pression, rendez l'appareil. Quand seront abordées les questions centrales, ne cherchez surtout pas à fuir : si vous ne donnez pas votre avis, danger. Au pire, siphon semblant de ne pas comprendre, alimentez l'entretien de quelques vannes.
3) La grande lessive
Pour réussir l'entretien annuel, il faut bien définir les tâches pour éviter de voir la conversation d'évier vers des problèmes récurants. Inutile de remettre sur le tapis les questions qui traînent depuis des lustres et pour lesquelles y acarien changer : il vaut mieux passer l'éponge. Pour aborder les sujets qui chiffonnent (primes, augmentations) ne prenez pas de gants : dites de façon nette ce à quoi vous aspirez. Sinon, vous risquez de finir dans un placard.
